Thursday, July 16, 2009

Las Habilidades Directivas y el Género: Ideas y Reflexiones

Las Habilidades Directivas y el Género: Ideas y Reflexiones

| María Luisa de Miguel |

Podríamos empezar por preguntarnos por qué hay que formar en Habilidades Directivas a las mujeres, ¿no las tienen? ¿no las conocen? , ¿no las desarrollan?, ¿es esa la razón por la que las mujeres no están ascendiendo a los puesto de poder?.

Rotundamente no.

¿Existen entonces habilidades directivas masculinas frente a las femeninas?


SOLEDAD MURILLO en su libro "El mito de la vida privada" (Siglo XXI-2006) no hay competencias femeninas y masculinas sino valores que favorecen el desarrollo de unas competencias concretas.

ejecutiva con carpeta

Las mujeres al igual que los hombres tenemos una serie de capacidades, que no dependen del género, si no de la persona, pero esas capacidades no sirven de nada si no se conocen y se desarrollan, y la forma en las que las desarrollamos depende de nuestros valores personales, que son la causa más profunda de nuestro comportamiento.

Los valores se van formando a lo largo de la vida, a través de la educación, las experiencias, y del entorno o contexto social en el que nos movemos. Desde luego que las experiencias dependen en gran medida de las oportunidades o entornos en los que estamos, y que a distintas oportunidades, distintas experiencias.

Podemos estar dotadas de una gran capacidad de comunicación, pero si nos hemos educado y hemos vivido en un entorno poco comunicativo difícilmente habremos desarrollado esa capacidad.

En definitiva todo ello condiciona nuestro aprendizaje, nuestros patrones de conducta, y por tanto el desarrollo de nuestras capacidades.

Ya Daniel Goleman estableció que las competencias emocionales, que son la base para el desarrollo de las habilidades directivas, no están determinadas genéticamente si no que se van adquiriendo, desarrollando, adaptándose a lo largo de la vida.

La única diferencia hasta la fecha, desde mi punto de vista, entre hombres y mujeres en este aspecto es que el hombre ha ido a lo largo de su evolución aplicando sus capacidades al entorno en el que se movía, el mundo económico, productivo y ha moldeado ese mundo a su forma, respondido a las situaciones, conflictos, relaciones en la forma que ha considerado oportuna y utilizando como ha creído sus capacidades desarrollando un estilo de dirección que no ha sido cuestionado hasta la fecha porque no había otro.

Las mujeres sin embargo, relegadas al mundo doméstico han desplegado sus competencias personales y desarrollado sus habilidades de una forma diferente, o unas más que otras respondiendo a las necesidades del entorno en el que se movían.

Las reglas del mundo productivo y del mundo doméstico son distintas, así como las relaciones que se generan y los valores que se priman y es por eso que el desarrollo de habilidades ha sido distinto, pues quisiera que me respondierais si en el mundo de la familia, la casa, los amigos, no es necesario utilizar:

  • Organización
  • Toma de decisiones
  • Trabajo en equipo: liderazgo, delegación
  • Comunicación: escucha activa, empatía, asertividad
  • Gestión de conflictos
  • Negociación
  • Gestión del tiempo

¿Hay algún rincón, sector del mundo, de la humanidad donde no haya que gestionar personas, dinero y tiempo? Lo que difiere es la forma en que se hace, y la forma depende de los resultados que hay que obtener, los objetivos que se persiguen o las reglas y valores que imperan.

Por verlo de una manera más gráfica; son numerosas las referencias en artículos, entrevistas y estudios a la mayor capacidad de organización y gestión del tiempo de la mujer. Esta habilidad no es femenina, simplemente es una habilidad que la mujer ha tenido que desarrollar de una forma más intensa: en la gestión de una casa no hay personal para delegar con lo que todas las tareas las tenía que desarrollar la mujer, cuando se incorpora al mundo laboral, la necesidad de conciliar le exige desarrollar al máximo de nuevo la organización y la gestión del tiempo para poder llegar a todo.

PILAR GOMEZ ACEBO en una entrevista apunta ''Las mujeres prestan mucha atención al detalle, a atender el gesto, a captar el timbre de voz o la mirada, y lo hacen de una forma que a la mayoría de los hombres se les escapa''.

Creo que se está refiriendo a la intuición femenina. ¿Cómo sabe la madre cuando el niño llora por hambre, por dolor de dientes, por dolor de estomago, por cansancio? A base de sacar conclusiones de la observación de los detalles en el comportamiento del niño/a.

mujer con hijos en familia

No son pues distintas las habilidades que se requieren en la empresa, de las que se requieren para la llevanza de una casa o en la formación de una familia, lo que son distintos son los modos en que esa habilidades se despliegan, el uso de unas u otras habilidades con mayor intensidad, la mayor o menor complejidad de desarrollo de las mismas.

Yo a esto lo llamo el CURRICULUM OCULTO de la mujer no en la acepción extendida, que se refiere a la exigencia de condiciones, cualidades, capacidades que no están escritas. Si no en el sentido de que poseen habilidades que se les han ocultado a los ojos.

Por tanto las mujeres estamos dotadas de capacidades para ejercer la dirección de grupos y organizaciones, y hemos desarrollado esas capacidades si bien en una forma distinta a los hombres, debido a que el entorno y el contexto social en el que lo hemos hecho estaba dominado por valores distintos a los imperantes en el campo de acción masculino.

Saquemos a la luz nuestro currículum sin miedo, sin vergüenza, pongámonos en valor y démosles un giro, adaptémoslos a las necesidades del nuevo entorno.

Algunas de las causas que impiden el acceso al poder de las mujeres

No conocer y desarrollar esas habilidades suponen un freno en el acceso a los puestos de dirección, pero ese freno es el más fácil de traspasar, hay otros más complejos o quizás sutiles porque están pero no se ven en toda su dimensión, nos referimos al tan citado techo de cristal: Junto con la compatibilización de la vida personal y profesional, la CULTURA ORGANIZACIONAL conforman los dos pilares que sustentan ese techo de Cristal.

Cultura empresarial-organizacional

Todo grupo crea una identidad común, que dirige la forma en que las personas que forman parte del mismo se relacionan entre sí, creando reglas, estableciendo barreras de entrada, de movimiento en el grupo y redes sociales que mantienen la cohesión de sus miembros de una forma similar a lo que ocurre dentro de una familia.

Esa identidad común se crea a lo largo de los años por el mantenimiento de unos valores y reglas que crean y transmiten los líderes de ese grupo, así funcionan y perviven. Esas reglas y valores no forman parte del conocimiento explícito, se transmiten de forma oral y diría conductal.

Cada empresa tiene su propia cultura, y el mundo empresarial en general tiene una cultura propia construida por los valores y reglas masculinos que son los únicos existentes hasta no hace mucho más de 25 años y que siguen imperando porque en las cúpulas de dirección hay un altísimo % de hombres dirigiendo a cada vez un número más grande de mujeres, sin que este aumento en la base se traduzca proporcionalmente en la cúspide.

El peso que desempeña la cultura empresarial obstaculizando la promoción de mujeres en puestos de alta dirección ha sido recientemente destacado en el informe Oportunidad 2000, iniciativa promovida por diversas empresas británicas y diseñada específicamente para aumentar la representación de mujeres en puestos directivos (Mill., Blackman, Headlam-Wells, Laws y Matfin, 1998

Parece claro que si esa cultura está formada por reglas como:

  • jornadas laborales interminables
  • disponibilidad full time
  • jerarquía vertical
  • interconexión vida personal y laboral
  • reuniones de trabajo durante comidas o cenas, en las que se tratan asuntos no laborales
  • relaciones sociales excesivas como forma de crear relaciones laborales
  • distintos sistemas de comunicación
  • ejercicio del poder
  • los temas de conversación
  • el acento en la cantidad y no en la cualidad o calidad.

Los hombres consideran que las mujeres no actuamos según estas reglas por lo que no somos válidas dentro de la empresa porque solo en base a estas reglas las cosas funcionan y se obtienen los resultados.

Las opciones parecen claras, te adaptas a las reglas o te quedas fuera, adaptarse puede suponer renunciar a exponer nuestras formas de hacer, pero lo que es peor puede suponer un desgaste personal que no se si merecerá la pena.

Mercé Pániker, empresaria y consultora de la ONU dice que tiene dos posibilidades: o hacer lo que hacen los hombres directivos, lo que se enseña por hombres en las escuelas de negocios, o actuar según su propia identidad. Creo que a muchas les falta seguridad y confianza para saber que tienen un estilo propio. Entonces imitan al hombre, que es lo fácil. Ni extraen sus facultades femeninas ni aceptan el riesgo que supone hacerlo.

Existen números estudios en materia de liderazgo que revelan, siguiendo a Sánchez Apellániz, que la manera de pensar, sentir y actuar de las mujeres es diferente y que por ello puede hablarse de un estilo de dirección diferente que se caracteriza por:

  • énfasis en las personas y los procesos
  • liderazgo como responsabilidad de todos
  • constitución de estructuras menos burocratizadas, priorizando las relaciones sociales y el sentido de comunidad
  • "dejar hacer" potenciando profesionalmente a los colectivos a través de sus propios conocimientos e ideas
  • participación y diálogo como procesos educativos
  • clara preferencia por los enfoques cooperativos y consultivos
  • estilo colaborativo, compartido y no competitivo
  • énfasis en los procesos democráticos
  • desarrollo de políticas del cuidado y apoyo mutuo.

Con estas premisas el choque está asegurado. Además debemos tener en cuenta que estamos irrumpiendo en un mundo construido por otros en el que los que están se sienten cómodos con lo que hay, y las nuevas inquilinas llegan y hay cosas que no comparten y quieren cambiar y aquí se genera el miedo al cambio que es uno de los 5 MIEDOS que acechan al ser humano según PILAR JERICO y el del cambio aglutina como base todas las motivaciones de los otros cuatro (poder-influencia, logro, necesidades básicas, afiliación).

Creo que este miedo a los cambios que la incorporación de la mujer a la dirección de las organizaciones puede suponer es una de las razones más importantes que están impidiendo la misma.

Pero nosotras estamos aquí para cambiar las cosas, las que no nos parecen adecuadas, justas, conformes con nuestra visión del mundo, somos una parte de ese mundo y tenemos derecho a construirlo aportando nuestro material. Lo que si tenemos es que saber cuándo y cómo cambiarlas.

LA CULTURA EMPRESARIAL U ORGANIZACIONAL construida sobre la base de valores y estilos masculinos es una de las principales causas del no acceso de estas, por ello es tan importante construir otra o matizar la existente, aportar la visión femenina (conciliación: familia, vida personal, gestión del tiempo; desarrollo de la carrera; satisfacción personal; comunicación; relaciones interpersonales).

Estrategias para el cambio

Voy a apuntar algunas de las ESTRATEGIAS que a mi modo de ver deben desplegar las mujeres para posibilitar no sólo el acceso de la mujer a puestos directivos si no su visibilidad, su puesta en valor, y lo que es más importante un cambio cultural que lleve a los hombres a ver el mundo con ojos y corazón de mujer.

Creación de Redes de Networking

Creación de redes, formales, informales, presenciales, virtuales y gestionar los contactos (Networking). Me estoy refiriendo a la creación de Asociaciones de Directivas y Profesionales, Asociaciones de Empresarias, Clubs de antiguas alumnas de Escuelas de Negocios, Redes Virtuales, Portales de empresarias.

redes de empresarias

Sus socias establecen redes de colaboración entre sí, comparten contactos, asisten a conferencias, imparten y reciben cursos de formación y editan publicaciones. Se trata de crecer profesionalmente, con el apoyo mutuo de otras féminas, y de no estar sola en la cima.

Se promueve la participación pública de la mujer en su condición de empresaria, profesional, directiva, así como el contacto entre las socias para crear negocios, colaboraciones.

Introducirte en una de estas redes te permite compartir tus problemas y tus experiencias, aprender de otras, servirte del trabajo realizado por otras.

Reduce el aislamiento y la angustia de la soledad, así mismo te permite un mayor desarrollo a nivel profesional (formativo y experimental).En estas redes existen multitud de mujeres que han pasado por lo que tu o que tienen tus mismos objetivos, hay referencias y modelos a los que puedes acudir para pedir consejo para que te abran puertas.

El poseer unos objetivos comunes y una manera de hacer común permite luchar con más fuerza y hacerla visible hacia el exterior.

Las redes cuando alcanzan un número de miembros considerable y una relevancia social por las actividades que desarrollan se convierten en grupos de presión, comienzan a tener representatividad, y empiezan a ser atractivas para el mundo de los negocios pues hay que tenerlas en cuenta. Esto es quizás lo que más debe aprovecharse, el ser necesarias, aunque sólo sea por ser mujeres y ser número, una vez dentro de nosotras depende plantear batalla.

La participación en estas redes y la participación de las mismas en proyectos o actividades dirigidas por cúpulas masculinas no deben hacernos perder de vista varias cosas:

  • Saber cuando eres necesaria y te puedes permitir el lujo de ser incómoda porque no pueden prescindir de ti.
  • No olvidarse de vistas porque estamos y para que estamos
  • Si te limitas a estar en puestos de dirección para ejercer el poder en la forma en que lo ejercen el resto ( hombres normalmente) y no para introducir cambios, cuestionamientos, estamos perdiendo una gran oportunidad

Las redes son una manifestación de la forma de ejercer el poder de las mujeres : la mujer tiende a expresar el poder en el dominio de las relaciones colaboradoras, construyendo redes informales, propiciando la cohesión y los vínculos entre los miembros, alentando a otras y otros a compartir los recursos.

Mentoring y Programas de Mentorado

ejecutiva senior

Los modelos, el apoyo, la guía, los programas de mentorado son sin duda una de las mejores armas para reforzar la posición de la mujer en el mundo de los negocios y la alta dirección, contar con una mujer directiva que te guíe, aconseje y apoyo en el desarrollo de tu carrera y en la consecución de tus objetivos, acceder a puesto de dirección o crecer como empresaria es una de las herramientas que llevan desarrollándose en EEUU desde hace más de 30 años para romper el techo de cristal.

Saber como moverte en un mundo de hombres no es tarea fácil, y si puedes contar con la experiencia de una igual que ya ha pasado por ello, seguro que el éxito es más fácil, y el camino mucho menos espinoso.

¿Por qué hacer difícil algo que puede ser más fácil?

Una mentora puede proporcionarte:

  • El conocimiento de esa cultura empresarial u organizacional que desconoces, esas reglas no escritas, saber quién es quién dentro de la organización, no tanto el poder formal si no la capacidad de influencias, con quien no hablar y con quién si, cuando y cómo, o sobre qué
  • Puede aconsejarte en la toma de decisiones y en el desarrollo de tu carrera, porque ella ya ha pasado por ello y conoce el entorno en el que te mueves
  • Te abre puertas, te presenta personas y te transmite el conocimiento tácito sobre las mismas, te proporciona contactos, te transfiere su experiencia compartiendo contigo sus aciertos y sus errores.
  • Te entrena para situaciones difíciles, te da apoyo, te ayudará a gestionar tu tiempo, establecer prioridades e incluso a conciliar vida personal y profesional.
  • Reforzará tu confianza, tu motivación, tu seguridad, tu autoestima

En definitiva con el mentoring para directivas y empresarias:

  • Se facilita a las mujeres un asesoramiento práctico en gestión empresarial y habilidades de dirección
  • Se visualiza lo que hacen las directivas y los directivos, comparando causas y resultados, y proporcionando feedback EXTERNO.
  • Se aporta la experiencia práctica de una igual que actúa como guía, modelo y consejera.
  • Se desarrollan estrategias de aprendizaje individualizado.

Para triunfar en mundos masculinos hace falta, como bien expresan varias mujeres empresarias entrevistadas en la revista Emprendedores por ejercer su trabajo en mundos predominantemente masculinos:

  • MANO IZQUIERDA para manejarse ante los recelos iniciales y hacerse oír
  • MANO DERECHA para actuar con firmeza y ejercer el dominio si hace falta.
  • Perseverancia, confianza, empatía, flexibilidad y fortaleza

Los Programas de Mentorado proporcionan modelos a seguir, y no debemos perder de vista la importancia de los modelos, y de su visibilidad. Cuando se habla de los rasgos de un directivo se han señalado rasgos asociados al comportamiento masculino porque en la dirección no había más que modelos masculinos sobre los que construir una teoría, si hubiera habido mujeres y hombres proporcionalmente al hablar de los rasgos de un directivo se hubieran señalado características predominantes en ambos y a lo mejor habría matices sobre el concepto de directivo.

Uno de los factores que inciden en el predominio de valores masculinos en el mundo laboral es la escasez de modelos referenciales femeninos, aspecto que conlleva, según sociólogos, una falta de identidad socio laboral de las mujeres.

El mentorado es una plasmación de la forma de ejercer el poder por las mujeres, Dunlap y Goldman (1991), ampliaron el concepto de "facilitador del poder" en el liderazgo de las mujeres, en el sentido de desarrollar la habilidad para ayudar a otras personas a llevar a cabo sus fines, por sí mismas, y para poder compartirlos, negociarlos o complementarlos.

Liderazgo transformacional

Orientado a la persona, incide en la motivación, fomenta la participación de los miembros del grupo, implica a las personas, elevando su autoestima, su sensación de pertenencia a.

Partiendo de esta definición y de la posibilidad que nos proporciona este tipo de liderazgo, creo que el cambio y el acceso al poder, entendido como influencia y no como autoridad, creo que las mujeres debemos liderar un cambio en las formas de hacer, introduciendo nuestros valores, poniendo en valor nuestras capacidades para ir transformando la cultura empresarial y organizacional, y eso no necesariamente se hace o se consigue sólo desde la cúpula.

Podemos ser lideres transformacionales hacia abajo (con nuestros subordinados/empleados), hacia los lados (con nuestros colaboradores y compañeros, clientes, proveedores), y por supuesto hacia arriba (con la dirección, los accionistas, la Administración.)

Para ello sin duda dominar las habilidades directivas nos va a ser de gran ayuda, sobre todo: gestión de conflictos, comunicación, empatía, negociación, delegación, trabajo en equipo.
Estaríamos pues ejerciendo una autoridad informal, basada en recursos emocionales y espirituales, frente al poder o autoridad institucional que representa la dirección basada y apoyada en lo atributos que proporciona el cargo, en los recursos físicos y materiales y que se orienta más a la administración y gestión.

La dirección trata de afrontar la complejidad de una organización, mientras que el liderazgo afronta el cambio. Así, la dirección como tarea de gestión hace frente a la complejidad planificando, creando una organización dotada de personal, así como controlando y resolviendo los problemas. Por otra parte, el liderazgo hace frente a la necesidad de cambio proyectando una visión y estableciendo estrategias, desarrollando equipos de trabajo, así como motivando y apoyando.

El objetivo de un liderazgo en la línea que apuntamos tendría tres objetivos básicos:

  • Desarrollar una amplia participación
  • Desarrollar una Visión
  • Asistir a los miembros del grupo para que superen los obstáculos en su esfuerzo por conseguir los objetivos de la misión. Incrementar su capacidad para superar los diferentes obstáculos que se vayan presentando.

Este tipo de liderazgo es el que denominamos liderazgo transformacional, que implica el incremento de las capacidades de los miembros de la organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y lo que entiendo como toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa.

Puedo indicar los factores ya clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional (Bass, 1985):

  • a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
  • b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.
  • c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.
  • d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
  • e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros
  • f) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización

Todo podemos ser líderes en nuestro entorno o ámbito para ello no necesitamos que nadie nos nombre como tales, simplemente debemos poseer un deseo de cambiar las cosas, energía, entusiasmo, confianza y seguridad para hacerlo e ir desarrollando una serie de habilidades que nos permitirán aglutinar mejor intereses personales hacia una misión común y hacer crecer a todas las personas que trabajan con nosotros y pueden contribuir a ese cambio.

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Rodrigo González Fernández
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El auge de las antologías

El auge de las antologías

[15/07/2009 | 08:47 ] En los últimos años se multiplicaron las compilaciones de jóvenes narradores argentinos, en muchos casos se incluyó a autores sin libros previos ni cuentos publicados ¿Estrategias del mercado o salidas creativas frente a la falta de otros espacios editoriales?.




En 2005 se inventó en la Argentina una modalidad nueva de existencia literaria: la antología de valores futuros.

El primer caso fue La joven guardia (de aquí en más, LJG), un libro que tenía aspecto de objeto de diseño, que parecía hecho para el impacto visual. En la tapa, alineados para obligar a la nostalgia, los muñecos de los chocolatines Jack rodeaban el título estampado con una vieja máquina etiquetadora, lo que hacía pensar en una generación de nenes criados por la TV y la cultura popular, con padres ausentes, autorizados a hacer de la orfandad una bandera.

La publicación del libro se celebró como una inyección de sangre fresca para un mercado editorial desinflado. También se festejó un rasgo que el compilador Maximiliano Tomas señalaba en el prólogo: esta generación gozaba de una libertad literaria inédita, no sufría la necesidad de disputarle terreno a ningún padre literario.

"En la década del 70 –Juan Terranova dixit– Manuel Puig sacaba una novela y la leían todas las lectoras de Para Ti; vendía miles de ejemplares. Desde hace mucho que eso no ocurre con los escritores argentinos de ficción. ¿Qué sentido tiene, entonces, cargar contra autores de otras generaciones a los que casi nadie lee?".

Rápidamente, la crítica detectó algunas grietas del proyecto LJG: su presumible sectarismo, su intención de arrogarse la representación de una avidísima juventud literaria que esperaba por el sueño de ser escritor. En 2006 se publicó En Celo (una antología sobre sexo seleccionada por Diego Grillo Trubba), y una pastilla escrita por Diego Erlan desató una pequeña tormenta.

Erlan citaba a Andrés Rivera, quién había tildado de "ignorantes" a los miembros del sub 35 literario argentino. Al paso, el periodista de Ñ llamaba a calmar los niveles de ansiedad de los escritores: una antología estaba estadísticamente obligada a arrojar un alto porcentaje de carreras fracasadas. Juan Terranova contestó que ni una gran obra ni la posteridad, ni siquiera el pasado, eran preocupaciones de la nueva generación. En Rolling Stone declaró: "Los desaparecidos me chupan un huevo".

Pero uno de los costos de tanta libertad era la obligación de que los escritores aprendieran a venderse con sus libros: 500 ejemplares no bastaban para hacer de ellos la mercancía en la que pretendían transformarse. En la reseña de la antología Buenos Aires/ escala 1:1, Quintín advertía que el uso masivo de la primera persona era una muestra de que "para legitimarse frente a la sociedad y a la industria editorial, los escritores se ven obligados a ofrecer alguna libra de carne de su cuerpo al escrutinio público".

Bloguear, existir. Rápidamente quedó en claro que lo que producía ansiedad era el deseo de existencia literaria: existir era estar "antologizado", y en los alrededores de la discusión (en la bendita blogósfera) empezó a florecer una especie de metástasis del encono.

Navegar por los sitios es una lección sobre lo que puede generar el deseo de pertenecer, pero además ayuda a inventariar las acusaciones sufridas por LJG. La primera es la de arribismo, apoyada en palabras de Martin Kohan: la literatura argentina había literalizado la frase de Lamborghini según la cual primero está publicar y después escribir, con textos apenas redactados y a los que no sostiene ni el deseo ni el trabajo de escritura. Cuando en el site La lectora provisoria se reseñaba la antología Buenos Aires escala 1:1, uno de los comentaristas repasaba la lista de los mejores exponentes actuales (Félix Bruzzone, Pola Oloixarac, Cucurto) y otro lamentaba esa enumeración como un índice de empobrecimiento (comparándola con esta: Borges, Arlt, Girondo). La conclusión del primer blogger era un acto de resignación: "¿Querés que reconozca que no tenemos genios? Lo reconozco".

De hecho, era difícil encontrar textos memorables en las antologías, ni siquiera recomendables. Uno pasaba por la lectura de los volúmenes completos sin más registro que el de tres o cuatro cuentos que estaban principalmente en el primer volumen de Maximiliano Tomas.

El sectarismo, por otra parte, generaba resentimiento y formas curiosas de dolor. En el blog lomioesamateur.wordpress.com hay un interesante experimento, una especie de diario de la exclusión: una anónima blogger sube ahí, irónicamente, un cuento correspondiente a cada una de las antologías a las que no fue invitada.

La sensación de estar excluidos tiene que haberse reforzado entre los outsiders sin antología en el 2009, ahora que por fin hubo un auténtico triunfo internacional de LJG. Tomas, Terranova, Samantha Schweblin, Diego Grillo Trubba y, sumado en la misma Europa, Patricio Pron, representaron a la juventud literaria nacional ante la España editorial, dejando constancia en la web de sus incursiones gastronómicas y de las sorpresas arquitectónicas y paisajísticas que atesora la madre patria. Lo que no está mal en sí. El problema está en que se vuelva relato, y ese relato autorreferencial y pueril se devore a la literatura.

El mismo Erlan leía la "estrategia Terranova" como el emergente más desnudo de este juego en el que es más importante hacerse una personalidad pública que escribir un libro. Como figura de escritor, Terranova es el efecto de sus cuentos antologados, de sus intervenciones polémicas y de sus memorias de viaje, y no porque sus libros sean todos malos, sino porque eso es lo que se percibe con más fuerza en el circuito en el que ha decidido jugar.

Lo mismo para los principales nombres de ese viaje, Maximiliano Tomas y Diego Grillo Trubba (compilador de En celo, In fraganti, Uno a Uno y De puntín): ¿quién puede recordar uno de sus libros (Tomas todavía no publicó)? Por otra parte, sus obras no tienen límites, y continúan (de eso dan cuenta los blogs y los sectores de sociales de los suplementos porteños) hasta en los vernissages.

La academia y el mercado. El resentimiento contra LJG surgía de un enfrentamiento que el resto del país literario está obligado a intuir, pero quedándose al margen. Leyendo los posts de los distintos sitios dedicados a la literatura y al exhibicionismo, uno comprende que hay una fracción "académica" que no simpatiza con los movimientos comercialmente agresivos de LJG, lo que reduce las cosas a un enfrentamiento entre Puán (la calle que aloja a la Facultad de Filosofía y Letras en Buenos Aires) y el difuso mercado.

Para LJG y sus alrededores, Puán está lleno de elitistas condenados al onanismo intelectual y al autismo; según Puán, los miembros de LJG son mediocres, arribistas y monopólicos, y su defensa de un tardío bodeismo kirchnerista (o de un costumbrismo de derecha, o de lo que sea) es un mamarracho impresentable. Es difícil que todo esto le interese a los casi 38 millones de argentinos que no tienen nada que ver con la Universidad de Buenos Aires.

Ahora, ¿de qué se habla cuando se habla de mercado? Hace unos meses, un periodista de Crítica analizaba las posibilidades económicas de los escritores en la Argentina y llegaba a la pálida conclusión de que un libro exitoso, con suerte, le deparaba a su autor 830 pesos mensuales. Sin embargo, el mercado editorial al que apuntaba desde un principio la cúpula de LJG no es el exangüe monedero argentino, sino el botín de Frankfurt 2010.

En una crónica mucho mejor escrita que su última novela (ganadora del premio Jaén en España), Patricio Pron se infiltra en la avanzada argentina durante el viaje a Madrid y deschava, sin escrúpulos, la avidez filistea de sus compatriotas, con los que no se abstuvo de jugueteos pueriles y celebraciones goliardescas pero a los que expuso hasta el hueso: "Alguien habría tenido que decirles que la literatura consiste en leer y en escribir libros y que ésa es una actividad virtualmente antieconómica porque descansa sobre la búsqueda de un sentido esquivo a un mundo en perpetua confusión y nadie quiere eso en su casa a la hora del almuerzo".

El acto simultáneo de esta defección fue la publicación de un cuento de Pron en la antología La erótica del relato, que podría leerse como "la respuesta de Puán" y que fue introducida con un manifiesto firmado por unos tenebrosos "Heraldos". Estos anunciadores de lo nuevo literario estaban amparados en pedigríes académicos pasmosos y en una retórica afrancesada y retorcida. "Las palabras se tocan, es un hecho. Son puro roce, movimiento. Lascivas monedas de cambio entre los cuerpos en el comercio del mundo".

La contratapa dejaba en claro a qué blanco apuntaban los cañones: los "Heraldos" oponían su literatura "al imperio de la 'mala literatura', del consumismo vacuo, del desprecio de formas y de fondos". La oponían a LJG, pero incorporando a algunos de sus miembros (los internacionales Patricio Pron y Oliverio Coelho) y confundiendo el denostado criterio de calidad literaria con prosas alambicadas y de bajo riesgo (aunque habría que dejar al inclasificable Coelho al margen).

Nada personal. Un vistazo del surgimiento de la nueva generación hace pensar en un campo muy determinado por la precarización, el desclasamiento y la reducción del valor de la literatura a las prebendas y a la respetabilidad, como dijera Roberto Bolaño en Los mitos de Cuthulhu: "Los escritores actuales no son ya(...) señoritos dispuestos a fulminar la respetabilidad social ni mucho menos un hatajo de inadaptados sino gente salida de la clase media y del proletariado dispuesta a escalar el Everest de la respetabilidad".

Por otro lado, el puñado de nombres que más suenan en estas discusiones no parecen sostenidos por una obra (con excepción de Pron, Coelho y Cucurto, escritores abrumadoramente diferentes y prolíficos): hay un exceso de "persona" en estas figuras de autor.

LJG es mucho más un fenómeno de mercado que un fenómeno literario, y el juicio estricto sobre lo que leemos en el presente es una materia adeudada para cuando se haya disipado el malestar y la confusión, la viruta de estas polémicas de bajo vuelo. Las antologías han asumido la misión paradójica de darle salida a una generación de escritores sin títulos memorables, tirando al aire, sobre todo, un puñado de nombres.


|| Fuente: (La Voz-Flavio Lo Presti)

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Rodrigo González Fernández
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